Uuden työn sanakirja osa 1.

Alunperin julkaistu aiemmilla nettisivuillani 14.3.2018

Työn murroksen ja siihen liittyvän työ- ja johtamiskulttuurin muutokseen liittyy paljon käsitteitä, joista muutamaa haluaisin tässä avata. Filosofina rakastan käsitteitä, ja uskon, että meidän on helpompi kehittää työelämää, kun puhumme samaa kieltä ja olemme tietoisia siitä, minkälaisia konnotaatioita eri termeillä on.

.

En ole tehnyt tätä blogipostausta varten mitenkään syvällistä tutkimusta. Nämä ovat matkan varrella tarttunutta oppia ja ymmärrystä. Kaikki kehitysehdotukset, kommentit ja korjaukset ovat lämpimästi tervetulleita.

.

 Pompöösisti nimesin tämän blogipostauksen sanakirjaksi osa 1. Jatko-osat nousevat tarpeesta, ja termejä saa mieluusti myös esittää määriteltäväksi – ja esittää myös noita määritelmiä.

 .

Itseohjautuvuus

Itseohjautuvuus on yksilön ominaisuus. Ihminen on aktiivinen otus, joka itseohjautuu aina johonkin suuntaan. Hyvin säänneltyjen ja hierarkkisten organisaatioiden yksi huono puoli on se, että ne tuppaavat ohjaamaan ihmisen passiiviseksi.

.

Itseohjautuva organisaatio

Itseohjautuva organisaatio on yleisesti käytetty termi, jolla viitataan organisaatioon, jossa on pyritty minimoimaan hierarkkiset rakenteet ja maksimoimaan yksilöiden liikkumatila. Teoreettisesti katsottuna termi ei ole kovin hyvä (koska itseohjautuvuus on yksilön ominaisuus, kuten yllä todettiin), mutta sitä käytetään paljon ja ihmiset yleensä ymmärtävät sen suurin piirtein samalla tavalla. (Koska olen itse hieman pedantti näissä asioissa, käytän tuota termiä lainausmerkeissä:).) “Itseohjautuvien organisaatioiden” yleinen piirre on se, että siellä ole esimiehiä, tai esimiehet ovat hyvin coachaavassa roolissa.

.

Itseohjautuvuuden määritelmästä kirjoitimme lisää Frankin kanssa mm. tässä Filosofian Akatemian blogissa.

.

 Itseorganisoituminen

Itseorganisoituminen on viittaa toimijoiden omaehtoiseen järjestäytymiseen. Itseorganisoitumista tapahtuu eri tasoilla. Esimerkiksi kun työpaikalla järjestetään kuukausittainen ideointisessio vaikkapa tekoälyn hyödyntämisestä palveluissa ja tuohon sessioon saavat halukkaat asiasta kiinnostuneet osallistua, on kysymys itseorganisoitumisesta. Tai kun tiimille annetaan tehtävä, muttei minkäänlaisia ohjeita tai reunaehtoja tehtävän toteuttamiseksi, on kysymys itseorganisoitumisen odotuksesta.

.

Laajassa mittakaavassa itseorganisoitumisesta on kysymys, kun visioidaan tulevaisuutta, jossa yksilöt (yksityisyrittäjät, itsensätyöllistäjät) kokoontuvat yhteen ratkomaan jotakin ongelmaa tai kehittämään jotakin palvelua, ja jatkavat sitten projektin päätyttyä kukin omille teilleen. Erilaiset alustat fasilitoivat tälläistä itseorganisoitumista. Alustatalous on se bisnes,  missä alustat ottavat komission tämän organisoitumisen fasilitoimisesta. (Voidaan tietenkin taittaa peistä siitä, missä kulkee raja: milloin esimerkiksi Airbnb fasilitoi itseorganisoitumista ja milloin se muuttuu organisoiduksi itseohjautuvuutta tukevaksi toiminnaksi.)

.

Self-managing teams

Tälle ei ole suoraa suomennosta. Termi on vakiintunut sekä käytännön kielessä että tutkimuksen puolella viittaamaan tiimeihin, joilla ei ole esimiestä. Termi korostaa esimiehettömyyttä. Se on siis luotu erottamaan toisistaan tiimit, joilla on esimies ja tiimit joilla ei ole esimiestä. “Self” – ihmeellisesti ihan itsekseen tiimi manageroi itseään!

.

Co-management

Tällekään ei ole suoraa suomennosta. Sen voisi suomentaa jaetuksi johtamiseksi, yhteisjohtamiseksi tai yhteishallinnaksi*. Co-management on jonkin asian yhdessä “pyörittämistä”. Siinä missä self-managed korostaa esimiehettömyyttä, co-managed korostaa yhdessä tekemistä. Se on minusta siinä mielessä hedelmällisempi, että ollaan jo päästy yli esimiehettömyyden ihmeestä, ja ruvetaan tosissaan miettimään, miten tämä homma nyt yhdessä johdettuna toimii. Co-managementissä luodaan arjen struktuuria ja jaetaan tehtäviä vahvuus- ja kiinnostusperustaisesti. Roolitukset voivat myös olla kiertäviä.

.

Jaettu johtajuus

Tätä termiä käytetään toisinaan viittaamaan esimiehettömiin yhdessä johdettuihin tiimeihin, mutta se on minusta virheellistä. Perusteluni palaa tuohon klassiseen erotteluun johtamisen ja johtajuuden – managementin ja leadershipin – välillä. Johtajuus ei ole hallintaa, pyörittämistä tai managerointia. Johtajuus on enemmän henkeä, tuulen puhaltamista siipien alle, innostamista, kannustamista, rakastamista ja visioimista. Jaettu johtajuus viittaa ilmiöön, jossa yhteisestä päämäärästä innostuminen ei ole vain yhden johtaja-hahmon tehtävä, vaan kaikki jakavat tuon energian ja kantavat myös vastuun energian säilymisestä.

.

Osallistava johtaminen

Sherry R. Arnstein julkaisi vuonna 1969 klassisen osallistumisen portaita (ladder of participation) kuvaavan artikkelin. Portaiden alapäässä on näennäisosallistaminen: kysytään ihmisten mielipidettä vailla varsinaista aikomusta kuunnella sitä. Ei oikeasti uskota, että ihmisillä olisi parempia ideoita kuin johdolla tai suunnittelijoilla. Tässä yhteydessä puhutaan ”osallistamispesusta”. Portaiden yläpäässä on aito yhdessä tekeminen, jossa kaikkien uskotaan kykenevät kontribuoimaan arvokkaalla (joskaan ei välttämättä samalla) tavalla.

 .

Suomalaisessa keskustelussa näkee yhä käytetään ”osallistavaa johtamista” viittaamaan koko portaikon skaalaan. Tässä on se heikkous, että se ei silloin erottele, minkä asteisesta osallistumisesta/yhdessä tekemisestä on kysymys. Epämääräiset käsitteet mahdollistavat myös piilevän vallankäytön ja väärinkäytösten jatkamisen.

 .

On tilanteita, joissa asioita ei kehitellä yhdessä, vaan ne tulevat annettuina. Silloin asia pitää sanoa näin. Sitten on tilanteita, joissa asioita kannattaa kehitellä yhdessä. Silloin pitää sanoa, että nyt on kysymys tälläisestä tilanteesta. Kollegani Tapani Riekki kirjoitti pari viikkoa sitten Filosofian Akatemian blogissa hyvistä kokouskäytönnöistä. Hän noudatti tätä periaatetta ehdottamalla, että kokousagendaan merkittäisiin omiksi osuuksikseen tiedotettavat asiat, keskusteltavat asiat ja päätettävät asiat. Näin ei tule epäselvyyksiä siitä, minkä tyyppistä kontribuutioita kokoukseen osallistujilta missäkin kohdassa kaivataan.

.

Toinen esimerkki epämääräisen osallistamisdiskurssin huonoista puolista nousi esiin, kun FIRAn Tero Vanhanen ja Futuricen Kalle Tuomi kirjoittivat noin kuukausi sitten blogitekstin, jossa he tuskailivat osallistamisen ylilyöntejä. Kun kaikki halutaan tehdä laajalla osallistujajoukolla ja yhdessä, ei uskalleta tunnustaa ihmisten erilaista osaamista ja kykyä kontribuoida eri tavoilla. Seurauksena on tehotonta ja turhauttavaa työpajatyöskentelyä, jossa pyörä keksitään uudestaan ja uudestaan, eikä koskaan päästä eteenpäin kehitystyössä.

 .

Osallistaminen ja yhdessä tekeminen on siis taitolaji, jossa täytyy pitää sekä mieli että tehtävä kirkkaana: minkälaista kontribuutioita keneltäkin missäkin tilanteessa odotetaan.

 .

Perusperiaate kuitenkin on, että yhdessä tekeminen kasvaa ja vahvistuu, koskipa se tuotekehitystä, strategiatyötä taikka työn jokapäiväistä johtamista. Hierarkiat madaltuvat, ja johtamiseen liittyvät tehtävät nähdään funktioina muiden tehtävien joukossa. Kehityksessä tärkeintä on se aivoissa tapahtuva naksahdus. Sen jälkeen voi uudelleenarvioida, minkälaisilla roolituksilla oma organisaatio toimii parhaiten.