Sankarijohtajat pelastavat maailman

Itseohjauvuuden ihannoinnin yhteydessä on nostettu sankarijohtajat tikunnokkaan, julkisen pilkkaamisen ja mestauksen kohteeksi. Viisauden siemen on paisunut kollektiiviseksi typeryydeksi, kuten monesti käy. Sankarijohtajia tarvitaan yhä - ja enemmän kuin koskaan. 

Työelämää ravistelee suuri itseohjautuvuusaalto. Asiantuntijatyö sisältää määritelmällisesti idean melko vahvan autonomian ja itseohjautuvuuden tarpeesta, ja samassa suhteessa kuin asiantuntijatyön määrä lisääntyy, lisääntyy myös tarve muuttaa lähijohtamista valmentavammaksi ja lisätä työntekijän liikkumatilaa.

Samaan aikaan kuulemme kiinnostavia tarinoita aivan uudenlaisista organisoitumisen muodoista, joissa päätöksentekovastuu on hajautettu yhteisön jäsenten kesken. Tällaisten verkostomaisten organisaatioiden ajatellaan olevan ketterämpiä kuin perinteisten hierarkisempien organisaatioiden, ja pärjäävän siksi paremmin nopeasti muuttuvassa maailmassa. Näkemykset siitä, kummanlaisissa organisaatioissa nautitaan korkeammasta työtyytyväisyydestä ja kummanlaiset organisaatiot vetävät parhaita työntekijöitä puoleensa, eroavat lähinnä vastaajan henkilökohtaisten mieltymysten mukaan, sillä tutkimusnäyttöä on kumpaankin suuntaan.

Itseohjautuvuuden vallankumouksessa huudetaan mestauslavalle sankarijohtajia. Lynkkaajien mielestä ihailemme suuria johtajia, vaikka tosiasiassa heillä ei ole mitään virkaa. Sankarijohtajamyytin mukaan allokoimme johtajille -ja he allokoivat itselleen - kunnian tapahtumista, jotka ovat toteutuneet aivan muiden henkilöiden ansiosta ja joskus jopa johtajan toimista huolimatta. Usein vedotaan McKinseyn tutkimukseen vuodelta 2016, jossa 77% johtajista koki pärjäävänsä hyvin työssään, mutta 82% työntekijöistä oli eri mieltä. Sankarijohtajilla ei ole vallankumouksellisten mukaan ole vaatteita ja heidät kuuluukin häpäistä ennen mestausta.

Ajatus kollektiivista valtaa käyttävien ihmisten yhteisöistä on tietenkin hyvin vetoava. Meillä jokaisella on kokemusta valtahierarkioista, jotka eivät palvele tarkoitustaan. Hierarkioilla on tapana synnyttää työtä itsensä ylläpitämiseksi, ja useimmille meistä merkityksellisyyden kokemus syntyy jostain ihan muusta. Päätöksentekovalta ei liioin ole aina ohjautunut sinne, missä sen kannattaisi olla, mikä vaikuttaa suoraan tekemisen laatuun ja tehokkuuteen. Tiedämme myös, että kaikista organisaatioista löytyy valtaansa väärinkäyttäviä pikkuihmisiä, jotka painavat sormenjälkeeän asioihin vain periaatten vuoksi. Vuosisatainen tapamme organisoida yhteistyömme hierarkioiden varaan varmastikin vaatii kriittistä tarkastelua.

Mutta onko tarve sankarijohtajille todellakin kuollut?

Peter Thiel kirjoittaa uusimmassa kirjassaan From Zero to One radikaalien innovaatioiden tarpeesta. Hän jakaa kehityksen horisontaaliseen ja vertikaaliseen, joista ensimmäinen on olemassa olevan soveltamista ja monistamista, ja jälkimmäinen aivan uudenlaista tekemistä. Makrotasolla globalisaatio on esimerkki horisontaalisesta kehityksestä: levitetään länsimaiden innovaatiot myös muualla maapallolle. Globalisaatioesimerkki näyttää myös, miksi pelkkä horisontaalinen ei riitä: jos kaikki maailman ihmiset kuluttaisivat kuten länsimaalaiset, ilmastomme tuhoutuisi elinkelvottomaksi. Tarvitaan vertikaalista kehitystä eli aivan uudenlaisia tapoja tehdä asioita. Vain sillä tavalla voimme pelastaa ihmiselämän maapallolla.

Radikaalien innovaatioiden tekemisessä Thiel luottaa start uppeihin ja ihmisiin, jotka start uppeja perustavat, mutta yhtä lailla hänen sanansa sopivat mihin tahansa yritykseen tai hankkeeseen, johon ryhdytään oman vision pohjalta, tulevasta tuskan hiestä tietoisena ja siitä huolimatta.

Tällaiset hankkeet eivät synny isolla porukalla pähkien, vaan yhden tai muutaman ihmisen oivalluksesta. Oivalluksiaan eivät liioin lähde toteuttaman kaikki ja isolla porukalla, vaan yksi tai muutama ihminen, jotka syystä tai toisesta ylittävät arkensa kynnyksen, luottavat visioonsa ja lähtevät taistelemaan sitä todeksi. Osa taisteluista onnistuu ja osa muuttaa maailmaa.

Itseohjautuvuuden teemaan palataksemme on kiinnostava huomata, että lähes kaikissa itseohjautuvuuden raamatussa, Fredrik Laloux’n Reinventing Organizations -kirjassa, esitellyissä case-firmoissa oli vahva johtaja, joka oli päättänyt muuttaa organisaationsa toimintamallin “itseohjautuvaksi”. Hänellä oli visio uudenlaisesta organisaatiosta, ja hän taisteli sen läpi muutosprosessin hankaluuksista huolimatta.

Peter Thiel pohtii uusimmassa kirjassaan From Zero to One mikä erottaa tulevat start up -johtajat muista.

“Sankarijohtajamyytti ei tarkoita sitä, etteikö sankarijohtajia tarvittaisi.”

Sankarijohtajamyytti ei tarkoita sitä, etteikö sankarijohtajia tarvittaisi. Sankarijohtajamyytin idea pyytää meitä huomaamaan, että aina yhteisön menestys ei ole johtajan ansiota vaikka niin herkästi ajattelemmekin, ja että ajatus johtajasta muita tarvitsemattomana poikkeusyksilönä antaa vääränlaisen esikuvan moneen konktekstiin. Sotkua lisää se, että viittaamme visionääriseen uudisraivaajatyöhön samalla termillä, millä puhumme vakiintuneen organisaation lähiesimiestyöstä. (Myöskään McKinseyn aiemmin mainitussa kyselyssä ei arvioitu vain ylintä johtoa tai yritysten perustajia, vaan kohderyhmänä oli korporaation koko esimieskunta.)

Itseohjautuvuuden vaatimus varmasti tulee lisääntymään kaikissa töissä. Myös on erittäin todennäköistä, että tulemme seuraavien vuosikymmenten aikana näkemään runsaasti esimerkkejä uudenlaisista “yhteisöohjautuvista” yrityksistä ja yhteisöistä. Hierarkinen organisaatio ei tule tulevaisuudessa olemaan automaattinen oletus, kun puhutaan organisaatiosta.

Samaan aikaan ihmiskunta käy suurinta kamppailua olemassaolostaan ja elämän edellytyksistä maapallolla. Massat eivät tule radikaaleja innovaatioita tekemään eivätkä massat tule kipeitä päätöksiä tekemään. Siihen tarvitaan sankarijohtajia. Eipä mestata heitä ainakaan vielä.