Päivitetty jana: itseohjautuvuuden monet muodot

Alunperin julkaistu edellisillä nettisivuillani 9.9.2018

Aikaisemmissa blogiteksteissäni on ollut erilaisia kehitelmiä itseohjautuvuuden eri asteista. Tässä tekstissä avaan janan, jonka kautta olen päätynyt puhumaan itseohjautuvuudesta.

Ensinnäkin on paikallaan todeta, että ihminen on aina itseohjautuva. Ihminen ohjautuu aina itsenäisesti. Nyt käynnissä olevassa työelämän kehitystrendissä on kysymys siitä, että olemme jotenkin onnistuneet luomaan työelämän, jossa älykkään ihmisen kannattaa itseohjautua passiiviseksi. Tekeminen on pitkälti ennalta säädelty. On yhä työpaikkoja, joilla esimies toimittaa ”nakkijaon” aamun aluksi. Tekemisen tapojen kyseenalaistamisesta saa näpeilleen. Kehittämistoiminta on propellipäiden omaisuutta, kunnes kehittelyt ”jalkautetaan” työhön. Tällaisessa ympäristössä ihmisen kannattaa jättää aivonsa työpaikan tuulikaappiin odottamaan kotiin pääsyä. Arvostuksen puutteesta ja vaikutusmahdollisuuksien poissaolosta aiheutuvan hatutuksen seurauksena ihminen myös ohjautuu antamaan minimipanoksensa ja menemään siitä mistä aita on matalin. Tämä tietenkin johtaa siihen, että johto turhautuu ja ahdistuu ihmisten passiivisuuteen. Se luo lisää kontrollia varmistamaan edes tuon minimipanoksen, ja kierre on valmis. Kun lähdetään vahvistamaan itseohjautuvuutta, on ensisijainen pyrkimys päättää tuo kierre. Saada aikaan työpaikka, jossa ihmiset kokevat itsensä arvostetuiksi ja tärkeiksi, ja jossa ihmiset haluavat tehdä työnsä mahdollisimman hyvin.

Kun lähdemme liikkumaan janalla oikealle, on ensimmäisiä askeleita vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen. Työ on tässä vaiheessa vielä varsin säädeltyä, esimies saattaa sanella tekemiset, mutta organisaatio kokonaisuudessaan alkaa osallistaa henkilöstä yhteisten asioiden määrittelyyn. Voidaan esimerkiksi määritellä yhdessä arvoja, järjestää innovaatiokilpailu tai työpajauttaa strategian jalkautusta.

Seuraavalla askeleella kehitetään työtä yhdessä. Tällä en tarkoita pölyistä aloitelaatikkoa, jonne joku ehkä kurkkaa kerran vuodessa ihmetelläkseen henkilöstön passiivisuutta, vaan aitoa yhdessä kehittämisen kulttuuria, jossa kehittäminen on keskeinen osa jokaisen työtä.

Janan seuraavassa vaiheessa esimiehet ottavat pari askelta takavasemmalle ja tiimi aktivoituu lisää. Esimies ottaa nk. valmentavan tai coachaavan otteen, eli vähentää tai lopettaa valmiiden vastausten antamisen ja auttaa tiimiläisiä löytämään itse vastaukset kysymyksiinsä. Muutos saattaa olla hyvinkin hidas, jos tiimi on tottunut ”tottelemaan” esimiehen ohjeistuksia.

On hyvä huomata, että esimiehen läsnäoloa kaivataan tässä vaiheessa vielä enemmän, kuin silloin jos esimies vain antaisi valmiit vastaukset. On paljon nopeampaa ajatella yksin ja kertoa toisille, mitä pitää tehdä, kuin miettiä asioita yhdessä ja auttaa toista oivaltamaan itse ratkaisut. Esimiehen kalenteri todennäköisesti ei ole itsestään tyhjentynyt lisääntynyttä läsnäoloa mahdollistavaksi. Jos esimiehellä on myös omia asiakkuuksia tai muita ”sisällöllisiä” tehtäviä, hän varmasti tuntee ratkeavansa. Väsyneenä ja kiireisenä on vaikeampaa suhtautua kärsivällisesti toisten kysymyksiin, istahtaa alas ja auttaa toisia oivaltamaan asioita. Tilanne on siis hyvin haastava esimiehelle. Coachaaminen ei myöskään tule luonnostaan, eli siihen pitää hankkia osaamista. Tuntuisi myös ilmeiseltä, että valmentava ote on toisille helpompi omaksua kuin toisille. Tempperamentti, omat arvot ja perimmäiset uskomukset ohjaavat tekemistä, ja jos ne ovat ristiriidassa pyydetyn tekemisen kanssa, asia takkuaa.

Esimies saattaa myös olla epävarma ja peloissaan oman työpaikkansa jatkosta. ”Entä jos opetan tiimini toimimaan ilman minua, jäänkö työttömäksi?” Mikäli on tarkoitus jollain aikavälillä vähentää esimiesten lukumäärää, on asiasta hyvä puhua avoimesti jo prosessin alkuvaiheessa. Mitä nykyisille esimiehille tapahtuu? Jonkinlaisia esimiespalveluita organisaatiossa tullaan tietenkin tarvitsemaan aina. Kysymys on siitä, kuka niitä tarjoaa ja miten ne järjestetään. Esimiehiltä kannattaa kysyä jo heti alkuun, mihin suuntaan he haluavat ammatillisesti kehittyä. Mikäli esimies on aina ollut substanssiorientoitunut, hän luultavasti haluaa ”palata” asiantuntijaksi. Mikäli taas coachaava ote, työnohjaus ja muut työn tukipalvelut kutsuvat, esimies ryhtyy kehittämään osaamistaan tähän suuntaan ja tarjoaa tulevaisuudessa näitä palveluita muillekin tiimeille, kuin sille, jota hän tällä hetkellä johtaa. (Palkkakysymykset sekä hierarkisessa organisaatiossa etenemisen unelma asettavat omat haasteensa, mutta puhutaan niistä toisen kerran.)

Jos jälleen siirrymme janalla oikealle, päästään tilanteeseen, jossa tiimi toimii ilman esimiestä. Tiimi on oppinut organisoimaan yhteisen työnsä itse.  Se osaa antaa palautetta ristiin tiimin sisällä. Tiimi ehkä osaa myös pitää kehityskeskustelut keskenään, asettaa tavoitteet seuraavalle kvartaalille, ja hoitaa kaikki tällaiset ”joukko-ohjaistumista” ja kehittymistä tukevat asiat ilman esimiestä. Lakisääteiset esimiehen tehtävät saadaan yhdestä paikasta (joltain pienemmältä hallinnollisten esimiesten tiimiltä), erilaisia työn tekemisen tukipalveluita (coachausta, apua tavoitteenasetantaan yms.) saa tilata erillliseltä työn tukipalveluita tarjoavalta tiimiltä.

Muutamissa pienemmissä itseohjautuviksi tai jaetun johtamisen harjoittajiksi ilmoittautuneissa oragnisaatioissa on käytössä kiertävä johtoryhmäjäsenyys ja yhdessä pienemmässä firmassa jopa kiertävä toimitusjohtajuus. Eräs isomman firman toimitusjohtaja tokaisi minulle tässä kohtaa, että hän tietää montakin firmaa, joissa on käytössä kiertävä toimitusjohtajuus – viitaten ammattitoimitusjohtajien työn luonteeseen. Tässä ei nyt haeta tuollaista työnkiertoa, vaan ajatus on se, että yksi työntekijöistä ottaa roolikseen toimitusjohtajuuden määräajaksi, jonka jälkeen hän palaa asiantuntijaksi, ja joku toinen hoitaa toimitusjohtajan tehtäviä seuraavan määräajan verran. Tällaisen toimintatavan toimivuudesta ei käsittääkseni ole kokemuksia isommista yrityksistä.

Siinä vaiheessa, kun tiimit jo toimivat itseohjautuvasti, ja organisaatiossa ehkä harjoitetaan kiertäviä johtoryhmäjäsenyyksiä (tai johtoryhmät on lakkautettu kokonaan), ei ole enää mahdollista lisätä itseohjautuvuuden astetta ilman, että lähdetään vapauttamaan organisaatiorakennetta. Seuraavissa itseohjautuvuuden syvyyksissä vapautetaan tiimirakennetta, annetaan ihmisille mahdollisuus vapaasti luoda moniammatillisia ryhmiä, poikkileikkaavia ohjelmia, ja liikkua organisaation sisällä vapaasti tai vapaammin. Lääkärit, psykologit ja sosiaalityöntekijät esimerkiksi saattaisivat ihan keskenään päättää siirtyä istumaan samaan tilaan ja organisoida työnsä asiakkaan näkökulmasta. Tai tekoälystä kiinnostuneet työntekijät saattaisivat perustaa AI-kerhon, jossa jaettaisiin tietoa, opiskeltaisiin yhdessä ja mietittäisiin, missä tuotannon osissa tai palveluissa voisi hyödyntää tekoälyä.

Nyt idea tosiaan on, että ihmiset saisivat ihan vapaasti tehdä tällaisia asioita. AI-kerhon perustamista ei tarvitsisi hyväksyttää missään. Kenenkään ei tarvitsisi anoa esimieheltään lupaa käyttää tiettyä prosenttimäärää työajastaan kerhotoimintaan. Organisaation pelisäännöt sanelisivat, minkä kokoisia investointeja tai kokeiluja kerho saisi toteuttaa ilman lupaprosesseja. Jossain rajat tietenkin tulevat vastaan, mutta niiden ei ole tarkoitus tulla vastaan ihan heti.

Voimakkaampi muoto itseorganisoitumisesta on totaalinen strategian puuttuminen. Periaatteessa olisi siis mahdollista, että työntekijät ryhtyisivätkin tekemään jotain muuta, kuin mitä firma on aiemmin tehnyt. Organisaatioilla on yleensä jokin missio tai visio, jonkinlainen päämäärä, joka määrittää sitä, mitä organisaatio edistää. Esimerkiksi ohjelmistotalo Reaktorin missio on ”creating a post-bullshit society”. Strategian puuttuessa olisi siis periaatteessa mahdollista, että Reaktorin työntekijät päättäisivät, että hampurilaisten myyminen olisi upea tapa edistää tuota missiota, ja he ryhtyisivät rakentamaan hampurilaisten tuotantoa. Ei olisi strategiaa, viisivuotissuunnitelmaa, puolivuotisbudjettia tahi johtajaa, joka sanoisi, ettei tuo nyt sovi. Käytännössä näin tuskin tapahtuisi, koska reaktorilaisilla on tietty osaaminen, tietyt ohjelmistojen kehittämiseen liittyvät intohimot, tietyt kehittymistavoitteet ja ehkäpä jopa tietyt laskutuskiintiöt. Hampurilaisten paistaminen tuskin vastaisi näitä, joten idea kuopattaisiin jo syntyessään. Voi kuitenkin kuvitella, mitä tämä periaatteellinen mahdollisuus tekee ihmisen autonomian kokemukselle – sille passiivisuus-aktiivisuus -orientaatiolle, mistä aloitimme janan kuvaamisen.

Itseorganisoitumisen jonkinlainen ääripää tämän hetkisessä ymmärryksessä tuntuu olevan tulevaisuuskuva, jossa itsensä työllistävät ihmiset kerääntyvät jonkin ongelman tai projektin äärelle joksikin aikaa, ja lennähtävät sitten kukin omiin suuntiinsa uusien projektien pariin. Tätä toimintaa fasilitoidaan jonkin alustan kautta ja siksi kutsumme tätä toimintamallia alustataloudeksi. Tällaisena alustana voi toimia yksinkertaisimmillan esimerkiksi Facebook, mutta sofistikoituneempiakin malleja on, esimerkiksi suomalaiset  asiantuntijaosaamisen välittämiseen keskittynyt Skillhive  ja rakennusosaajien välittämiseen keskittynyt Fira Flow.

Itseohjautuvuudella – eli siis sillä, että ihmisille annetaan lisää liikkumatilaa tehdä työnsä parhaaksi katsomallaan tavalla – voidaan hakea monia asioita. Esimiesten ja komentotasolta toiselle raportoinnin vähentäminen johtavat tehokkuuden paranemiseen. Organisaation sisäisen liikkuvuuden vapauttaminen ja tukeminen johtavat ketteryyteen ja innovaatiotoiminnan vahvistumiseen. Nick Ahleskog kirjoitti vastikään Filosofian Akatemian blogin puolella siitä, miten innovaatiotoiminnan vahvistamiselle on välttämätöntä uskaltaa liikkua itseohjautuvuusjanalla itseorganisoitumisen puolelle. Parhaassa tapauksessa tämä liikkuvuus tietysti ulottuu myös asiakasorganisaatoihin, ja uutta luovaa toimintaa tehdään yhdessä.

Kun organisaatiossa halutaan lähteä tukemaan itseohjautuvuutta, on tärkeintä miettiä, miksi näin halutaan tehdä. Vastaus miksi kysymykseen kertoo, minkä asteista itseohjautuvuutta halutaan tavoitella. Minkälaista toimintaa strategian toteutuminen edellyttää? Minkälaiset rakenteet ja minkälainen johtaminen ohjaavat tuohon haluttuun toimintaan? Minkälaisella työkulttuurilla saadaan halutut ihmiset pysymään töissä ja halutut ihmiset hakemaan töihin? Minkälaiset valmiudet henkilöstöllä on toimia itseohjautuvasti? Mitä väliaskeleita tarvitaan, jotta päästää haluttuun itseohjautuvuuden muotoon?

Tällainen muoto tällä ajatuksella tällä kertaa. Hyvin mielelläni ottaisin vastaan ajatuksia, kommentteja ja kysymyksiä, jotta tämä taas kehittyisi eteenpäin. E. Saarisen opein: parempi ajattelu tuottaa parempaa toimintaa. Kehitetään siis yhdessä parempaa ajattelua, että saadaan hommia fiksummin eteenpäin.