Osaamisen johtamista vaivaava systematiikan puute huolestuttaa!
Oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat kiistatta tämän päivän tärkeimpiä kilpailukykytekijöitä. Tieto, ymmärrys ja tekemisen tavat uudistuvat sellaista vauhtia, että vain jatkuvalla oppimisella on mahdollista pysyä kärryillä. Osaamisen kehittäminen ei ole enää pitkään aikaan tarkoittanut tiedon päivittämistä koulutuksissa. Suurin osa osaamisen kehittymisestä tapahtuu työssä tekemällä ja erilaisia ratkaisuja luomalla. Tuorein ”aalto” osaamisen kehittämisessä on oppimisen sitominen yrityksen innovaatioprosesseihin. Pienet ja isot uudistukset tuotteissa ja palveluissa sekä niiden tuotantoprosesseissa vievät sekä organisaatiota että sen jäseniä eteenpäin, ja oppiminen tapahtuu osana tätä kehitystyötä ja sen takia.
Oppimisen johtamisen arki suomalaisilla työpaikoilla on kuitenkin varsin erilainen kuin innovaatiopuheet antavat ymmärtää. Huhtikuussa 2021 toteutetun syväluotaavan kyselyn tulokset kertovat hyvin kirjavista käytänteistä osaamisen johtamisessa. Päällimmäiseksi viestiksi kyselyn vastauksista nousi systematiikan puute.
Kyselyyn tuli 58 vastausta, ja ne edustivat laajasti eri toimialoja. Suurin osa vastaajaorganisaatioista oli asiantuntijaorganisaatioita; joukossa oli myös muutama, joissa tehdään pääasiassa tuotanto- tai palvelutyötä.
Miten osaamistarpeet määritellään?
Strategia on tietenkin keskeinen lähtökohta määrittää osaamistarpeita ja iso osa vastaajista mainitsikin tämän eksplisiittisesti. Vielä strategiaakin enemmän korostuivat liiketoimintojen tarpeet osaamistarpeiden lähteenä. Terminologiaa ei oltu määritelty kyselyä varten, mutta voitaneen olettaa, että strategia on pidemmän aikavälin suunnittelua ja liiketoimintojen tarpeet viittaavat vuosittaisiin busines planeihin (jotka mainittiin nimeltä) ja mahdollisesti myös sitä lyhyempiin tarkastelujaksoihin.
“Yhteisellä prosessilla [määritetään osaamistarpeita] (voi lähteä liikkeelle kenestä tahansa). Tiettyihin tehtäviin on osaamisprofiili olemassa, jotkut luodaan tyhjästä. Usein tulosyksikkö on pienin toimija, joka osaamistarpeita määrittelee.”
“Monella tasolla - kyvykkyyksien tasolla strategioissa, kriittisten tekemisten ja roolien tasolla strategian pohjalta yksiköissä, ja lopulta tiimeissä ja yksilötasolla tehtävän mukaisesti. HR fasilitoi ja valmentaa esimiehiä ja koko henkilöstöä. Henkilöstön näkökulmasta olennainen osa on myös omien oppimisen unelmien määrittäminen ja siitä seuraa oppimistarpeita myös.”
Osaamistarpeita koskevaa dialogia oli viritelty monissa vastaajaorganisaatioissa: joissain oli tehty henkilöstölle aiheesta kyselyä, lähes kolmanneksessa vastauksia mainittiin kehityskeskustelut paikkana, jossa osaamistarpeita käsitellään, ja joissa sekä työntekijä saa itselleen tietoa firman tarpeista että esihenkilö saa tietoa työntekijän ajatuksista yrityksen tulevaisuuden osaamistarpeista. Vastauksissa ei kuitenkaan kerrottu, miten (systemaattisesti) esihenkilöille siirtynyt tieto menee eteenpäin.
Noin viidenneksessä vastaajaorganisaatioita harrastettiin erilaisia rooleja koskevia osaamistarvekuvauksia ja kymmenenneksessä vastaajaorganisaatioita oli työntenkijöiden omilla oppimistavoitteilla merkittävä rooli oppimisen johtamisessa.
Yhdeksän vastaajaa kertoi, ettei heillä oikein määritellä osaamistarpeita ollenkaan, tai jos määritellään, asia on työntekijöiden aloitteellisuuden varassa. Neljä jätti kokonaan vastaamatta kysymykseen.
“Yrityksellä ei ole selkeitä tavoitteita, joihin voisi myös sitoa osaamistavoitteita. Ei selkeää visiota miten osaamisen hankintaa tuettaisiin.”
“[Oppimistarpeet määritetään] työntekijän itsensä toimesta, luullakseni?”
Osaamistarpeiden ja arjen oppimisen väliltä puuttuu linkki
Kehityskeskustelut ovat kyselyn mukaan yhä ylivoimaisesti yleisin tapa rakentaa linkki organisaation osaamistarpeiden ja ihmisten oppimisen välille. Tämän mainitsi nimeltä yli 20 vastaajaa. Moni vastaaja, joka ei viitannut suoraan kehityskeskusteluihin, kertoi oppimista ja oppimistarpeita koskevasta jatkuvasta dialogista organisaation kaikilla tasoilla. Jatkuva ja osallistava keskustelu pitää asian mielessä ja mahdollistaa myös itseohjautuvan oppimisen.
“[Osaamistarpeet siirtyvät työntekijöiden oppimissuunnitelmiin] yksilö- ja ryhmäkehityskeskusteluissa, osaamisen kehittämissuunnitelmien kautta”
“Joidenkin tiimien osalta koulutuksiksi, mutta yksilöllistä työn ohella oppimista ei tueta”
Jatkuva oppimista koskeva dialogi kuulostaa hyvältä, ja myös koulutuksilla on oma paikkansa myös tulevaisuudessa. Mutta sitten: Joka kolmannen vastaajan organisaatiossa ei ollut mitään mekanismia tai työkalua rakentaa linkkiä yrityksen osaamistarpeiden ja työntekijöiden kehittymissuunnitelmien välille.
Joka kolmannen vastaajan organisaatiossa ei ollut mitään mekanismia tai työkalua rakentaa linkkiä yrityksen osaamistarpeiden ja työntekijöiden kehittymissuunnitelmien välille.
Kokonaiskuvan arvioimisessa on syytä muistaa, että kehityskeskustelujenkin laatu ja ohjaavuus riippuu paljolti esimiehestä. Toiset esihenkilöt ovat aiheesta todella kiinnostuneita ja pystyvät tarjoamaan oppimiseen tukea. Toisia taas asia kiinnostaa vähemmän eikä taitojakaan oppimisen coachaamiseen välttämättä ole kertynyt.
Systematiikka puuttuu
Tietynlainen pirstaleisuus näyttää pahasti vaivaavan oppimisen ja osaamisen johtamista. Toki joukossa on edelläkävijöitä, joiden käytänteet yhdistävät työntekijöiden itseohjautuvan oppimisen ja yrityksen osaamistarpeet, mutta suurimmalle osalle vastaajista osaamisen kehittäminen näyttää yhtä merkitsevän koulutuksia ja työnkuviin sidottuja staattisia osaamistarvekuvauksia - tai ei edes sitä. Syntyvä kuva antaa aidosti syytä huoleen, kun huomioidaan toimintaympäristöjen muutostahti, tekemisen tapojen kehittyminen ja kilpailun jatkuvan koveneminen. Oppiminen on yritysten ydinkompetenssi ja sitä tulisi ylläpitää ja kehittää arvoisellaan panoksella.
“Osaamisen kehittäminen nähdään toissijaisena sisäisenä työnä. Siihen ei investoida päättäväisesti vaan se saa murut. ”
“[Kehittämistyötä vaikeuttavat] vanhat ja kangistuneet oletukset osaamisen kehittämisestä. ”
“ [Meiltä puuttuu] isompi tahtotila, joka johtuu ajanpuutteesta ja ehkä osittain osaamisen puutteesta.”
Miten nämä asiat toteutuvat teillä?
Miten vastaisit oman organisaatiosi osalta näihin kahteen kysymykseen: 1) Miten osaamistarpeet määritellään? ja 2) Miten osaamistarpeet siirtyvät työntekijöiden ja tiimien kehittymissuunnitelmiksi? Onko teillä toimivat käytänteet ja mekanismit tähän?
Autamme* mielellämme tuomaan systematiikkaa oppimisen johtamiseenne, määrittämään strategisia osaamistarpeitanne ja muotoilemaan mekanisemeja, joiden avulla työntekijät ohjaavat oppimistaan oikeisiin asioihin.
*Leenamaija Otala & Karoliina Jarenko. Toteutimme kyselyn yhdessä ja teemme yhteistyötä näiden teemojen parissa laajemminkin.
