Asioiden omistajuus on turvattava myös itseohjautuvissa organisaatioissa

Alunperin julkaistu aiemmilla nettisivuillani 8.9.2019

Itseohjautuvissa organisaatioissa tehdään yleensä hierarkista organisaatiota yhteisöllisemmin töitä. Manageroivan esimiehen puuttuessa tiimiläisten välinen vuorovaikutus on tiiviimpää ja työtä jaetaan orgaanisemmin ihmisten kesken. Yksi itseohjautuvien organisaatioiden perusteesejä onkin, että kun ihmisten sallitaan liikkua vapaammin organisaation sisällä, he hakeutuvat itsestään positioihin, joissa kokevat pystyvänsä joko kontribuoimaan parhaalla mahdollisella tavalla tahi oppimaan asioita, joita kokevat tärkeäksi oppia. Yhdessä tekeminen on joillekin ihmisille myös hauskempaa, mikä näissä tapauksissa johtaa työtyytyväisyyden kasvuun.

Yhdessä tekeminen on kuitenkin myös taitolaji, jossa epäonnistumisessa riskeerataan tärkeitä asioita. Menestyksekäs yhteistoiminta edellyttää sekä kykyä tasapainoilla tehokkuuden ja laajan osallisuuden välillä että kykyä huomioida osallistujien erilainen ja eritasoinen osaaminen. Huono yhdessä tekeminen on herttaista touhottamista, jossa haaskataan sekä aikaa, osaamista että motivaatiota. Yhdessä hoidettu saattaa myös olla yhdessä laiminlyöty, kuten Aristoteles jo aikoinaan huomautti Platonille, kun tämä ehdotti, että ihanne valtiossa lapset kasvatettaisiin yhdessä. Tähän näkökulmaan haluan tarttua tänään. Rakkaus, kiintymys ja omistajuuden kokemus tekevät ihmeitä ihmisen pitkäjännitteisyydelle ja työn laadulle.

Omistajuuden kokemus erotetaan usein vastuun kokemuksesta positiivisella tavalla. Omistajuuden kokemukseen liittyy tunnetason sitoutuminen asiaa kohtaan. Asia, projekti tai tehtävä otetaan omaksi ja sen suorittamiseen valjastetaan oma kyvykkyys maksimaalisesti. Luovuus ja kunnianhimo saavat sijaa ja työtä tehdään ”kuin itselle tehtäisi” (kuten tässä tapauksessa määritelmällisesti tehdäänkin). Sitä vastoin vastuun kokemus liitetään ennemmin tilivelvollisuuteen hoitaa toimeksi annettu tehtävä vailla sen suurempia tunnesitoumuksia tai pyrkimyksiä ylittää itsensä. Nimenomaan omistajuuden kokemuksen onkin lukuisissa tutkimuksissa todettu liittyvän sekä työtyytyväisyyteen ja sitoutumiseen että työssä suoriutumiseen (ks. esim. Van Dyne & Pierce 2004*). Omistajuuden kokemus näyttäisi ilmiselvästi siis sellaiselta asialta, jota emme voi lähteä riskeeraamaan edes itseohjautuvissa, yhteisöllistä työtapaa korostavissa organisaatioissa.

Omistajuuden kokemukseen liittyy tunnetason sitoutuminen asiaa kohtaan. Asia, projekti tai tehtävä otetaan omaksi ja sen suorittamiseen valjastetaan oma kyvykkyys maksimaalisesti.

Mikä sitten avuksi? Miten voimme samaan aikaan säilyttää tilanteen, jossa ihmiset saavat kontribuoida haluamiinsa projekteihin ja organisaatio saa kaikkien ideat käyttöön, mutta jossa pystytään kuitenkin ruokkimaan omistajuuden kokemuksia ja tarjoamaan ihmisille kokemus siitä, että jos he ottavat jonkin kokonaisuuden vastuulleen, he saavat sitä hallita?

Tutustuin viime viikolla Tanskassa vuosittain järjestettävän Borderland -tapahtuman organisoitumis- ja toimintatapoihin. Organisaatio on hyvin ”flätti” eikä esimiehiä ole. Vapaaehtoisvoimin pyörivässä organisaatiossa on tärkeää antaa ihmisten laittaa lusikkansa haluamiinsa soppiin eikä ketään voi määrätä tekemään epämieluisia asioita vastentahtoisesti. Ensikuulemalta toimintaa vaikuttaisi jatkuvasti uhkaavan kaaos ja totaalinen sekoileminen. Asia on kuitenkin ratkaistu varsin yksinkertaisesti ja toimivasti.

Kaikilla asioilla on vastuuhenkilönsä, joka on valikoitunut motivaatioperustaisesti. Tällä vastuuhenkilöllä on omistajuus hallitsemastaan asiasta eikä hänen ylitseen voi kävellä. Kaikki halukkaat saavat kuitenkin osallistua mihin tahansa toimintaan ja esittää sitä koskevia toiminta- ja kehitysehdotuksia. Ehdotuksia ei heitellä ilmaan miten tahansa, vaan ne esitetään asian vastuuhenkilölle/vastuuhenkilöille, joka päättää, miten asia etenee. Ehdotus voidaan ottaa joko sellaisenaan käyttöön tai sitä voidaan vastuuhenkilön kanssa kehitellä eteenpäin. Mikäli ehdotus on niin suuri, että se koskee muitakin toimintoja, otetaan keskusteluun kaikki asianosaiset mukaan. Laajimmat asiat käsitellään yhteisöpalaverissa. Yhteisöpalaveriin (sähköiselle keskustelualustalle) voidaan myös viedä tilanteet, joissa asian vastuuhenkilö vallanhimossaan tai muista egoistisista syistä johtuen kieltäytyy toistuvasti huomioimasta muiden hyviä kehitysideoita ja keskittyy pönkittämään omaa asemaansa.

Tällä perin yksinkertaisella toimintatavalla mahdollistetaan kaikkien ideoiden esiin tulo ja ihmisten vapaa liikkuvuus organisaation sisällä, mutta varmistetaan, että ihmiset haluavat ottaa asioita vastuulleen ja kokevat, että heidän asiaan liittyvää osaamistaan ja näkemyksellisyyttään arvostetaan yhteisössä.

Miten tämä toimintatapa sitten eroaa perinteisen hierarkisen organisaation käytänteistä, joissa tietyn toiminnon tai projektin vetäjä (esimies tms.) ”omistaa” asiansa? Ei mitenkään, paitsi että nuo roolitukset eivät ole hierarkisia vaan funktionaalisia. Sepä se onkin se pointti. Kun rakennamme organisaatioitamme itseohjautuvampaan suuntaan, on tärkeää pitää huolta, etteivät lapset mene pesuveden mukana. Hierarkisissa organisaatioissa on runsaasti hyviä toimintatapoja, joiden peruslogiikka kannattaa kriittisen tarkastelun ja tarpeellisten muokkausten jälkeen ottaa mukaan myös uuteen organisaatiorakenteeseen. Liiallisella ja naiivilla intoilulla teemme karhunpalveluksen itsellemme ja tulevaisuudelle, kun saamme aikaan kehnosti toimivaa itseohjautuvuutta ja huonoja esimerkkejä.

* Linn Van Dyne & Jon L. Pierce (2004). Psychological ownership and feelings of posession: three field studies predicting employee attitudes and organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior. Vol 25; 4.