Itseohjautuvuuden ulottuvuudet revisited

Alunperin julkaistu aiemmilla nettisivuillani 10.5.2016

Kirjoitin jokin aikaa sitten, miten monen tyyppistä itseohjautuvuus voi olla. Kritisoin sitä, että keskustelussa usein käytämme sujuvasti termiä ‘itseohjautuvuus’ ilman, että määrittelemme sitä millään tavalla. Olemme valmiit muuttamaan johtamiskäytäntöjä ja organisaatiorakennetta ilman, että tiedämme, mitä itse asiassa tavoittelemme. 

Esittämäni yksioikoisen janan sijaa itseohjautuvuutta voisi ehkä ajatella myös kaksi ulotteisessa matriisissa. Horisontaaliakseli kuvastaa toiminnan laajuutta: mitä kaikkea konkreettista tekemistä tehdään itseohjautuvasti. Vertikaaliakselille taas voidaan sijoittaa toimijoiden määrä: onko kysymys yksilöiden vai ryhmien toiminnasta. 

Vasempaan alakulmaan tulee suppein mahdollinen itseohjautuvuus: yksilö yksinkertaisesti ottaa aivonsa ja sydämensä mukaan tekemiseen. Työpaikalla hän hoitaa hänelle annettuja tehtäviä itsenäisesti ohjautuen: käyttää omaa harkintakykyään eikä kysy joka asiaa esimieheltä. Hän ei kuitenkaan kehitä työtään millään tavalla, toteuttaa vain tehtäviään.

Siinä vaiheessa kun yksilö alkaa kehittää omaa toimintaansa, parantamaan prosessejaan ja lisäämään metataitojaan, siirrytään akselilla seuraavaan ruutuun. Voidaan puhua “itsensä johtamisesta” siinä mielessä, että  yksilöt toimivat itsenäisesti työssään ja pyrkivät kehittämään sitä ja itseään sen tekijöinä.

Kun tämä sama toimintatapa siirtyy myös ryhmätasolle, noustaan vertikaaliakselilla ylöspäin yläruutuun. Nyt olemmekin leanistä tutun Kaizenin eli jatkuvan parantamisen ytimessä: työntekijät itse kehittävät omaa työtään, omia taitojaan ja yhteisiä prosessejaan yhteiskehittelyn menetelmin.

Kaikissa kuvatuissa itseohjautuvuuden muodoissa voi kuitenkin vielä olla esimies, joka vastaa työnjaosta ja tekemisen johtamisesta. Oikean yläkulman itseohjautuvuus-mallissa tekijät manageroivat itse itseään. Esimiestä ei tarvita välttämättä ollenkaan. Tästä esimerkki olisi vaikkapa jo legendaariseksi käynyt Buurtzorg, joka on järjestäytynyt noin 12 hengen tiimeihin, jotka johtavat itseään. Buurtzorgin mallista on hyvin kirjoittanut Frank Martela täällä.

Miksi tällainen matriisi on tarpeen? Koska on tärkeää osata määritellä se, mitä lähdetään tavoittelemaan, jotta tiedetään miten ja mitä kehitetään.

Väittäisin myös, että itseohjautuvuuteen pätee sama kuin johtamiseen. Ei ole olemassa hyvää johtamista per se. On olemassa johtamista, joka on hyvää tietyssä tilanteessa tietyille ihmisille tietynlaiselle organisaatiolle tietynlaisessa toimintaympäristössä. Samaan tapaan pitää olla viisautta osata aistia, minkä tyyppinen itseohjautuvuus tuottaa hyvää tietyssä tilanteessa tietyillä ihmisillä tietyssä organisaatiossa. Itseohjautuvuus ei ole mikään itseisarvo. Tavoittelemisen arvoinen on toimintatapa, joka lisää ihmisten innostusta ja työtyytyväisyyttä, asiakastyytyväisyyttä ja toiminnan tuloksellisuutta. Nämä asiat voidaan saavuttaa monin tavoin ja myös monella eri tyyppisellä itseohjautuvuudella. Järkevää voi olla myös miettiä, minkälainen toimintatapa mahdollistaa parhaiten strategian toteuttamisen ja minkälainen toimintatapa on julkilausuttujen arvojen tai vision kanssa yhdenmukainen.